外企白領S熱衷逛商場，每逢周末都領著3歲的兒子一起到商場購物。可是她發覺孩子剛進商場就哭著鬧著要出去，而且每次都是這樣。小孩子為什么不愿意去商場呢？S納悶不已。有一次，S在商場里蹲下身來給孩子系鞋帶，終于明白了孩子為什么不愿意逛商場：原來站在孩子的高度，看到的不是琳瑯滿目的商品，而是滿商場來回晃動的人腿。從此以后，S每次逛商場都把孩子抱在懷里，孩子也不、再哭喊著要離開了。
企業的領導者，也會經常遇到類似的困惑：員工為什么對某些工作缺乏應有的熱情？明明自己已經努力為員工著想，可是為何員工不領情呢？為什么太多時候，員工總愛和領導玩“警察與小偷”的游戲？這些普遍存在的現象背后，原因或許是千差萬別、錯綜復雜的。但究其根本原因，是企業的領導沒能站在員工的高度來審視公司的發展戰略和自己的領導方式，不曾認真去了解員工在戰略貫徹執行和公司發展過程中看到什么、想到什么，更沒有真正去了解每位員工需要什么。
員工的高度就是客戶的高度！
作為整天思考著如何激勵員工的領導，如果你真正站在員工的角度去了解員工的想法和需要，也許你會發覺：一份看似粗糙的質量報告，可能是員工想拋開過去八股文般的陳舊格式，希望在內容形式上有所創新；對某項工作沒有熱情，或許是由于員工認為自身潛力沒有得到發揮，或對該項工作是否符合公司的長遠發展存在保留意見……
人才是形成企業高績效的“DNA”，對于領導者而言，更重要的工作不是擁有大量的“DNA”，而是如何去激發“DNA”的活性來共同創造公司的高績效。“以人為本”就是順應人性的特點，滿足人的需要，激發這些能產生巨大能量的“DNA”的潛能，以創造出更高更大的績效。很多領導往往只關注公司效益和客戶滿意度，較少關注員工的滿意度；甚至有的企業領導只想馬兒跑，卻不想給馬兒吃草，忽略了公司所供給的產品、服務產生的價值是通過員工提供服務的過程來體現的。
有研究顯示：ES（員工滿意度）每提高5%，會連帶提升1.3%的CS（顧客滿意度上同時也使企業效益提高0.5%.從這個角度來說，領導只有做好了員工的事，才能做好客戶的事。卡內基總裁兼執行長彼得-韓德說“一個領導人，有一點特質是絕對不能缺少的，就是要對人感興趣。”作為駕馭一個團隊的領導，必須對團隊的每個人感興趣。成員各有優缺點、偏好、盲區和痛處。領導的工作就是俯下身去關心每一個下屬的日常生活，了解不同的個體差異和發展需要，有針對性地實施差別激勵，以更好地鼓舞下屬為更大的目標努力，才能實現變對員工的領導力和控制力為深層次的影響力。
一言以敝之，不站在員工的角度看企業發展、自己的工作得失，“以人為本”就成了一句空話，企業的高績效更是化成泡影。
怎樣才能站在員工的高度？
站在員工的高度想問題，認知理念容易，實踐起來卻很難。畢竟，領導所處的高度明顯有別于員工，領導者與員工的利益和目標很多情況下是難以達成一致的。況且，不同領導者的個人素養、領導特質和領導風格也不盡相同。那么，領導如何才能夠站在員工的角度呢？
首先，領導者要培養領導藝術
所謂領導藝術，是指領導者運用領導學知識和各種領導方法，解決客觀實際問題的技能，其綜合體現領導者的個人素質。領導者要加強自身的修養，提高對“以人為本”理念的認識水準，保持一份禮賢下士的心態，把員工當成企業的“客戶”，學習取悅員工的哲學。只有這樣，遇到問題，領導者才能有從員工角度出發的心理預期。
其次，縮短與員工之間的距離
管理學上的“金魚缸法則”要求領導者增加自己工作的透明度，縮短領導者與下屬的空間距離，最終達到與員工融為一體。領導從內心培養對員工的感情，拉近與員工的距離，尊重員工的意見和要求，與員工結成親密的伙伴關系，以及時把握員工對變化的外部環境所表現的行為細節和心理感受，了解員工對公司發展戰略的想法、對自身發展的要求。這是領導者能站在員工角度的主觀動力。
再次，建立高效溝通機制和員工參與文化
領導者應該致力于在公司內部營造起溝通與協商的慣例和環境。定期邀請員工參與公司戰略制定的討論，確定每個員工在公司發展戰略的地位與任務分工；把每一位員工都當作公司發展戰略不可或缺的一個分子，吸引員工對于公司戰略的關注，把企業目標、戰略、經營理念融入每一個員工的頭腦并成為共識，讓員工不當頭兒也有奔頭兒。這樣既在一定程度上滿足員工的自我實現欲望，更重要的是提升了員工考慮事情和處理問題的高度，拉近了領導者與員工的“視覺高差”。這無疑是解決領導者難以站在員工角度看問題的一個不錯視角。
最后，把工作關注的焦點更多地放在員工身上
成功的領導者往往扮演引爆員工潛力、協助員工釋放能量的角色。這就必須把自己工作的焦點放在“人”身上，設身處地地了解部屬的期望、志向、看法和價值觀，領導才能保持與員工站在相同的高度，才能獲得對方的支持，才能使員工發揮全力而達到成功。
